W celu rozwijania umiejΩtno╢ci kreatywnego my╢lenia w╢r≤d pracownik≤w najlepiej opracowaµ szczeg≤│owy program. Realizacja takiego programu w wiΩkszo╢ci firm bΩdzie wi▒zaµ siΩ ze znacznymi zmianami w ich funkcjonowaniu. R≤wnie┐ po wdro┐eniu programu, firmy bΩd▒ mia│y na co dzie± do czynienia ze zmianami, wynikaj▒cymi z realizowania pomys│≤w pracownik≤w. Dlatego kadra zarz▒dzaj▒ca, przed rozpoczΩciem realizacji tego programu, musi zdawaµ sobie sprawΩ z podstawowych uwarunkowa± zwi▒zanych z procesem zmian.

Wprowadzanie zmian

Wprowadzanie zmian mo┐e spowodowaµ u pracownik≤w m.in.: przeci▒┐enia, utrudnienia, przeszkody i konflikty. Aby pracownicy zaakceptowali zmiany, trzeba ich przekonaµ, ┐e nowe rozwi▒zanie przyniesie im wiΩcej korzy╢ci ni┐ strat. Dlatego warto aby szefowie firmy przed rozpoczΩciem procesu wprowadzania zmian odpowiedzieli sobie na pytanie: co oferuje nowa sytuacja, jakie korzy╢ci, nagrody, gratyfikacje, jakie jest ryzyko utraty cenionych warto╢ci?. Odpowiedzi na te pytania powinny pos│u┐yµ do opracowania skutecznego programu przekonania pracownik≤w do proponowanych zmian. Trzeba pamiΩtaµ, i┐ to od postaw bezpo╢rednich uczestnik≤w zmian zale┐y wynik przyswojenia tych zmian przez firmΩ.

Pierwsze zetkniΩcie pracownik≤w z zmianami powoduje z regu│y ich obojΩtno╢µ, op≤r lub niechΩµ, rzadziej akceptacjΩ. Informacje od tych os≤b powinny docieraµ do kierownictwa oraz os≤b przygotowuj▒cych zmiany. CzΩsto zdarza siΩ, ┐e u┐ytkownik dokonuje pewnych zmian w przedmiocie innowacji. DziΩki temu mo┐e on lepiej identyfikowaµ siΩ z nimi oraz lepiej je przystosowaµ do dobrze mu znanych reali≤w.

Wprowadzenie zmian mo┐na podzieliµ na szereg stadi≤w¹:

• skrystalizowanie siΩ w danej organizacji faktycznej potrzeby zmiany oraz u╢wiadomienie mo┐liwo╢ci jej dokonania drog▒ innowacji,

• pojawienie siΩ inicjator≤w innowacji, to znaczy jednostek lub grup pe│ni▒cych rolΩ spoiwa spo│ecznego w taki spos≤b, by wytworzy│y siΩ stosunki sprzyjaj▒ce urzeczywistnieniu innowacji,

• sformu│owanie problem≤w danego systemu spo│ecznego (do kt≤rych innowacja ma nawi▒zaµ),

• rozpatrzenie r≤┐nych sposob≤w wprowadzenia innowacji w celu wyboru najodpowiedniejszego, skupienie niezbΩdnych zasob≤w i si│ wok≤│ wybranego sposobu innowacji,

• wprowadzenie innowacji - zmiana dobrych intencji w realne dzia│ania, doprowadzenie przedsiΩwziΩcia innowacyjnego do ko±ca przy zmobilizowaniu wszelkich dostΩpnych ╢rodk≤w,

• osi▒gniecie trwa│ych efekt≤w innowacji w systemie spo│ecznym, a zarazem uzyskanie przez ten system nowego stanu r≤wnowagi uwzglΩdniaj▒cego wspomniane wy┐ej efekty,

• przejΩcie przez system wszelkich funkcji spe│nianych dot▒d przez inicjator≤w innowacji i zako±czenie ich roli.

Powinno siΩ r≤wnie┐ pamiΩtaµ o piΩciu typach zachowa±, jakie poszczeg≤lni pracownicy demonstruj▒ w stosunku do zmian i odpowiednio 5 kategorii ludzi: innowatorzy, wcze╢nie przyswajaj▒cy, wczesna wiΩkszo╢µ, p≤╝na wiΩkszo╢µ, maruderzy. Ka┐da z tych kategorii pracownik≤w bΩdzie inaczej reagowa│a na zmiany. Nale┐y to uwzglΩdniµ w programie przekonywania pracownik≤w do zmian.

W celu ograniczenie oporu pracownik≤w wobec zmian mo┐na zastosowaµ siΩ do poni┐szych rad ekspert≤w, zajmuj▒cych siΩ u│atwianiem wprowadzania zmian²:

• tw≤rcy zmian musz▒ sami odpowiadaµ za ich wprowadzenie,

• projekt wprowadzenia zmian powinien zostaµ przedstawiony publicznie przez kierownictwo ciesz▒ce siΩ w╢r≤d podw│adnych autorytetem,

• cz│onkowie organizacji (firmy) powinni uwa┐aµ, i┐ zmiany przyczyni▒ siΩ raczej do zmniejszenia przez nich wysi│ku zwi▒zanego z wykonywaniem pracy ni┐ do jego zwiΩkszenia,

• zmiana nie mo┐e naruszaµ warto╢ciami, jakie od dawna uznaj▒ cz│onkowie organizacji,

• zwi▒zane ze zmian▒ nowe informacje i do╢wiadczenia powinny byµ zgodne z dotychczasowymi zainteresowaniami cz│onk≤w organizacji,

• dobrze aby uczestnicy organizacji nabrali przekonania, ┐e ich dotychczasowa autonomia nie zostanie naruszona,

• zachΩcanie ludzie do w│▒czeni w proces diagnozowania stanu instytucji, dziΩki czemu sami przyczyni▒ siΩ do ustalenia tak zwanej luki sprawno╢ciowej (zobacz▒ co jest robione obecnie, a co mo┐na zrobiµ w przysz│o╢ci),

• zmiana powinna zostaµ zaakceptowana przez wiΩkszo╢µ grupy, a ponadto znajd▒ siΩ jednostki zdolne do zrozumienia przyczyn opor≤w niekt≤rych cz│onk≤w grupy,

• nale┐y stosowaµ systematyczne informowanie zwrotne oraz wyja╢niaµ konieczno╢µ wprowadzania zmiany (stworzenie mo┐liwo╢ci identyfikowania siΩ pracownika z wprowadzon▒ zmian▒),

• poszczeg≤lni cz│onkowie grupy bΩd▒ mieli pozytywne do╢wiadczenia w przyswajaniu innowacji oraz gdy w grupie zapanuje atmosfera zaufania,

• branie pod uwagΩ mo┐liwo╢ci dokonania ewentualnej rewizji projektowanej zmiany, je╢li mo┐liwe bΩdzie wycofanie siΩ z niej w momencie ujawnienia wad innowacji.

Programu rozwijania umiejΩtno╢ci kreatywnego my╢lenia w╢r≤d pracownik≤w

Ka┐da firma mo┐e opracowaµ w│asny program rozwijaj▒cy kreatywne umiejΩtno╢ci pracownik≤w. Poni┐ej opisany zosta│ program, kt≤ry w latach osiemdziesi▒tych wdro┐ono w koncernie samochodowym Ford.

Czynnikiem motywuj▒cym do wdro┐enia tego programu by│y k│opoty koncernu, kt≤rego straty siΩga│y 1,5 mld dolar≤w rocznie, co plasowa│o Forda na drugim miejscu pod wzglΩdem wysoko╢ci strat rocznych w╢r≤d wszystkich korporacji ameryka±skich. Ceny akcji spada│y, a klienci byli coraz bardziej niezadowoleni z produkt≤w koncernu. Dodatkowo na ameryka±ski rynek coraz agresywniej wkraczali producenci japo±scy. Dlatego w│adze koncernu zdecydowa│y siΩ na podjΩcie dzia│a± maj▒cych na celu przywr≤cenie rentowno╢ci oraz rynkowej pozycji przez Forda.

Pierwszym krokiem do polepszenia systemu produkcji w Fordzie by│o zaanga┐owanie pracownik≤w w proces jego o┐ywiania i ulepszania. W firmie odkryto, ┐e najlepszym sposobem zebrania pomys│≤w od pracownik≤w by│o organizowanie zebra± w grupach, nazwanych zespo│ami tw≤rczego zaanga┐owania, kt≤re spotyka│y siΩ regularnie na dyskusjach o poprawie warunk≤w pracy, procesu wytwarzania i systemu komunikacji wewn▒trz zak│ad≤w. Zespo│y te powstawa│y u Forda dosyµ wolno. Jednak ostatecznie prawie dwie trzecie pracownik≤w zaanga┐owa│o siΩ w r≤┐ne formy zebra± i narad dotycz▒cych jako╢ci produkcji, dziel▒c siΩ swoimi pomys│ami.

W latach osiemdziesi▒tych Ford dysponowa│ siedemdziesiΩcioma fabrykami oraz mn≤stwem biur i agend rozsianych po ca│ych Stanach. W niekt≤rych zak│adach pracowa│o blisko cztery tysi▒ce ludzi. W kierownictwie firmy zdano sobie sprawΩ, ┐e w takiej sytuacji trudno krzewiµ nowe idee i liczyµ na to, ┐e natychmiast siΩ wszΩdzie przyjm▒. Dlatego zdecydowano siΩ na realizacjΩ o╢miostopniowego programu. Poni┐ej zosta│y przedstawione jego podstawowe za│o┐enia³.

Na pocz▒tku programu nale┐y ujawniµ ksiΩgowo╢µ. Zadaniem tego etapu jest zapoznanie pracownik≤w z sytuacj▒ ekonomiczn▒, opiniami klient≤w i powodami, dla kt≤rych kierownictwo zwraca siΩ do pracownik≤w o pomoc. Nale┐y przedstawiµ za│odze wszystkie k│opoty i bariery do pokonania. W Fordzie polega│o to na zapraszaniu na posiedzenia zarz▒du przedstawicieli zwi▒zk≤w zawodowych i pokazywaniu im danych finansowych. DziΩki temu kierownictwo udowodni│o, ┐e pragnie zainteresowaµ pracownik≤w przysz│o╢ci▒ zak│ad≤w.

Krok drugi polega│ na formowaniu grup sterowania. W ka┐dym oddziale zorganizowano dziesiΩcioosobowe grupy - piΩciu mened┐er≤w i piΩciu robotnik≤w - kt≤rych zadaniem by│o nadzorowanie dzia│a± anga┐uj▒cych pracownik≤w do dalszych etap≤w programu. Do tych grup do│▒czono jeszcze z czasem zarz▒dzaj▒cego zak│adem i przedstawiciela zwi▒zk≤w zawodowych.

Krok nastΩpny mia│ na celu szukanie pomocy na zewn▒trz. W celu zwiΩkszenia skuteczno╢ci wdra┐ania programu tw≤rczych zespo│≤w, zaanga┐owano zewnΩtrznych ekspert≤w do spraw zachowa± ludzkich i psychologii pracy. Grupy sterowania spotyka│y siΩ z nimi dwa razy w miesi▒cu.

Krok czwarty skupi│ siΩ na szukaniu miejsc eksperymentalnych. Na pocz▒tek wdra┐ania programu wyznaczono cztery zak│ady pilota┐owe. W ka┐dym z nich oko│o dwustu ochotnik≤w sformu│owa│o zespo│y tw≤rczego zaanga┐owania.

NastΩpny krok polega│ na nag│o╢nieniu tych projekt≤w. Po utworzeniu zespo│≤w pilota┐owych przyst▒piono do rozg│oszenia w╢r≤d lokalnych mened┐er≤w i pracownik≤w, ┐e przygotowuje siΩ eksperyment, w kt≤rym uczestniczenie nie bΩdzie ani nagradzane ani karane. Mia│o to na celu wykazanie czy robotnicy lubi▒ swoj▒ pracΩ, czy nie. W Fordzie zastosowano metodΩ informacji w gazetkach zwi▒zkowych i biuletynach wewn▒trzzak│adowych.

Krok sz≤sty to aktywizacja grup sterowania. Jest to najwa┐niejszy punkt ca│ego programu. Na pocz▒tek grupy pilota┐owe powinny przedstawiµ kilka wybranych problem≤w do rozwi▒zania, niezbyt trudnych, i przedyskutowaµ je. W ka┐dej grupie powinna znale╝µ siΩ osoba potrafi▒ca nawi▒zywaµ kontakty z lud╝mi, energiczna i potrafi▒ca dobrze pracowaµ na co dzie±. W Fordzie takimi osobami - u│atwiaj▒cymi dyskusje w zespo│ach - by│y kobiety. Osoby te powinny byµ szkolone przez zatrudnionych konsultant≤w, ekspert≤w lub pracownik≤w naukowych z uczelni.

Grupy pilota┐owe nale┐y zachΩcaµ do czΩstych spotka± - przynajmniej raz na tydzie±. Dyskutowaµ powinno siΩ w spos≤b maksymalnie szczery i pozbawiony biurokratycznych zapis≤w.

Przedostatni krok polega│ na obserwowaniu i wyci▒ganiu wniosk≤w. Gdy zespo│y rusz▒ do akcji, nale┐y obserwowaµ efekty ich dzia│ania. Trzeba zdawaµ sobie sprawΩ, ┐e efekty w postaci poprawy jako╢ci pracy nie pojawi▒ siΩ od razu.

Ostatni krok to nag│o╢nienie pomys│≤w. Nale┐y nag│o╢niµ eksperyment i poinformowaµ o jego skutkach jak najwiΩksz▒ liczbΩ mened┐er≤w i dzia│aczy zwi▒zk≤w zawodowych. Same osoby pracuj▒ce w zespo│ach r≤wnie┐ bΩd▒ m≤wiµ o swoich sukcesach, co powinno przyczyniµ siΩ do wzrostu zainteresowania tym projektem. W Fordzie mened┐erowie je╝dzili z jednej fabryki do drugiej i opowiadali o nowych metodach pracy zespo│owej.

W Fordzie sugestie robotnik≤w pozwoli│y zaoszczΩdziµ znaczne kwoty. Niejednokrotnie pojedyncze sugestie pozwoli│y firmie zaoszczΩdziµ ponad sto tysiΩcy dolar≤w. Robotnicy zatrudnieni przy monta┐u Forda Tempo i Mercury'ego Topaza zaproponowali sze╢µset piΩµdziesi▒t sugestii, z kt≤rych trzy czwarte zosta│o wykorzystanych w praktyce.

Nancy Badore, jedna z os≤b, kt≤re wdra┐a│y program tw≤rczego zaanga┐owania zaobserwowa│a, ┐e ''nagle ludzie zaczΩli zg│aszaµ mn≤stwo propozycji do za│atwienia od razu, spΩdzali sporo czasu na omawianiu spraw k│opotliwych, rezygnowali z przerw na obiad. Zjawiali siΩ w zak│adach byli pracownicy i sugerowali r≤┐ne zmiany. Inni jeszcze zostawali po godzinach, albo tak ustawiali sobie zmiany w pracy, ┐eby m≤c uczestniczyµ w spotkaniach zespo│≤w problemowych.''⁴

Wa┐n▒ spraw▒ dla zespo│≤w tw≤rczego zaanga┐owania by│ spos≤b informowania zwierzchnik≤w o nowych pomys│ach. R≤wnie┐ sami zwierzchnicy powinni chcieµ wys│uchaµ pracownik≤w. W przypadku gdy zwierzchnik nie zgadza siΩ na propozycje zespo│u, powinien sensownie uzasadniµ swoje stanowisko, tak aby nie zniechΩciµ pracownik≤w do zg│aszania nowych pomys│≤w. W Fordzie pocz▒tkowo nie by│o oficjalnego programu wspomagaj▒cego dla mened┐er≤w, kt≤rzy musieli rozpatrywaµ pomys│y zespo│≤w tw≤rczego zaanga┐owania. P≤╝niej koncern zorganizowa│ szkolenia dla mened┐er≤w, by nauczyµ ich aktywnego udzia│u w procesach innowacyjnych.

W miarΩ czasu do programu zespo│≤w tw≤rczego zaanga┐owania zaczΩ│o przystΩpowaµ coraz wiΩcej pracownik≤w. Niekt≤rzy z nich byli cz│onkami nawet kilkunastu zespo│≤w na raz. Jedne zespo│y tworzy│y siΩ na p≤│ godziny, inne dzia│a│y ponad rok. Opr≤cz zmian w jako╢ci, jeszcze wiΩksze korzy╢ci z wprowadzenia programu tw≤rczego zaanga┐owania przynios│y zmiany postaw psychicznych robotnik≤w. Po dw≤ch latach, od momentu rozpoczΩcia programu, przeprowadzono ankietΩ w╢r≤d siedmiuset czterdziestu o╢miu robotnik≤w, pytaj▒c ich o wra┐enia z pracy. Oko│o osiemdziesi▒t dwa procent ankietowanych stwierdzi│o, ┐e odczuwa satysfakcjΩ, ┐e pracuje u Forda. Tymczasem przed wdro┐eniem programu podobnego zdania by│o tylko piΩµdziesi▒t osiem procent pracownik≤w.

Opisany powy┐ej projekt rozwijania umiejΩtno╢ci kreatywnego my╢lenia w koncernie Ford nie musi byµ oczywi╢cie realizowany w innych firmach. Ka┐de przedsiΩbiorstwo powinno opracowaµ taki projekt w oparciu o swoj▒ sytuacjΩ wewnΩtrzn▒ i zewnΩtrzn▒. Inaczej bΩdzie on wygl▒da│ w firmie stoj▒cej na skraju bankructwa, a inaczej w przedsiΩbiorstwie dobrze prosperuj▒cym. Na kszta│t takiego programu bΩd▒ r≤wnie┐ mia│y wp│yw takie czynniki jak pozycja konkurencyjna firmy czy rodzaj sprzedawanych produkt≤w lub us│ug.

W opracowywaniu programu pomocni mog▒ siΩ ponadto okazaµ zewnΩtrzni eksperci od zarz▒dzania, kt≤rzy opr≤cz do╢wiadczenia mog▒ r≤wnie┐ wnie╢µ nowe spojrzenie na problemy firmy.

1. Zofia Ratajczak, Cz│owiek w sytuacji innowacyjnej, PWN, Warszawa 1980, s. 54
2. Zofia Ratajczak, Cz│owiek w sytuacji innowacyjnej, PWN, Warszawa 1980, s. 246-247
3. Donald Petersen i John Hillkirk, Praca zespo│owa. Nowe pomys│y zarz▒dzania na lata 90. Do╢wiadczenia i koncepcje zarzadzania koncernem Ford, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993, s. 29-33
4. Donald Petersen i John Hillkirk, Praca zespo│owa. Nowe pomys│y zarz▒dzania na lata 90. Do╢wiadczenia i koncepcje zarzadzania koncernem Ford, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993, s. 35-36