Pracownicy Copenhagen Business School stworzyli listΩ podstawowych cech, kt≤re trzeba w sobie rozwin▒µ, by byµ liderem nawet ma│ego zespo│u.

Empatia

Lider musi umieµ siΩ wczuµ w rolΩ ka┐dego ze swoich przedstawicieli handlowych. Tylko wtedy bΩdzie dla nich efektywnym i lubianym coachem. A dba│o╢µ o rozw≤j osobisty podw│adnych jest jego obowi▒zkiem. By nie zapomnia│ o nim w ferworze walki o wielko╢µ sprzeda┐, mo┐na go zmotywowaµ marchewk▒: bΩdziesz m≤g│ awansowaµ dopiero wtedy, gdy co najmniej po│owa twoich handlowc≤w bΩdzie tak dobra, by zaj▒µ twoje miejsce.

Autorytet przyw≤dcy

Trudno jest go osi▒gn▒µ m│odym zwykle mened┐erom sprzeda┐y. Ale specjali╢ci z CBS sugeruj▒, ┐e sposobem nawet dla dwudziestokilkulatka mo┐e byµ integralno╢µ i dawanie przyk│adu. Je╢li lider chce kogo╢ przekonaµ do wykonywania okre╢lonych zada±, musi pokazaµ, ┐e umie to robiµ. Sam by│em kiedy╢ pod wra┐eniem przedstawiciela handlowego, kt≤ry m≤wi│: ''M≤j szef wymaga ode mnie rzeczy niemo┐liwych, a sam ma tyle lat co ja i nie zjad│ na tym biznesie zΩb≤w. Ale, choµ jego wymagania s▒ teoretycznie nierealne, zanim postawi je innym, sam je wykonuje, ┐eby pokazaµ, ┐e siΩ da.''

Otwarto╢µ komunikacyjna

Szef powinien byµ osob▒, kt≤ra wspiera wymianΩ informacji pomiΩdzy pracownikami. Jest to szczeg≤lnie wa┐ne, je╢li nie widuj▒ siΩ oni na co dzie± û a tak czΩsto bywa z przedstawicielami handlowymi pracuj▒cymi w terenie. Spotkania, na kt≤rych mo┐na wymieniµ siΩ do╢wiadczeniami, ale i poplotkowaµ, wzmacniaj▒ wtedy zesp≤│. Na takich spotkaniach powinny mieµ miejsce burze m≤zgu, podczas kt≤rych pracownicy bΩd▒ siΩ zastanawiaµ, jak usprawniµ w│asn▒ pracΩ. Rzecz jasna burza m≤zg≤w nie powinna byµ organizowana sobie a muzom. Je╢li nie zrealizuje siΩ choµ czΩ╢ci wygenerowanych podczas niej pomys│≤w, pracownicy strac▒ wiarΩ w jej celowo╢µ.

Promowanie wysi│k≤w zespo│owych

Je╢li przedstawiciele handlowi s▒ motywowani finansowo poprzez prowizje od sprzeda┐y, czΩsto por≤wnuj▒ swoje premie, co sk│ania ich do rywalizacji. Dlatego szef powinien r≤wnowa┐yµ te zjawiska, przyznaj▒c tak┐e nagrody za wsp≤│pracΩ i namawiaj▒c do niej.

Jasne t│umaczenie kierunku, do kt≤rego firma zmierza

Mia│em okazjΩ prowadziµ niedawno szkolenie, podczas kt≤rego przedstawiciele handlowi narzekali, ┐e nie lubi▒ swojej pracy, bo nie wiedz▒, czemu w ko±cowym efekcie ona s│u┐y. Postawiono bowiem przed nimi zupe│nie nowe zadanie, kt≤re zajmowa│o im sporo czasu, a wiΩksze pieni▒dze mia│o zacz▒µ przynosiµ dopiero w przysz│o╢ci. »yj▒cy g│≤wnie z prowizji od sprzeda┐y handlowcy skar┐yli siΩ, ┐e trac▒ czas. B│▒d polega│ na tym, ┐e firma wykorzysta│a swoich przedstawicieli do przeprowadzenia w╢r≤d potencjalnych klient≤w bada± (pomys│ sam w sobie pozytywny), nie t│umacz▒c im jednak, do czego te badania s│u┐▒ i jak prze│o┐▒ siΩ na przysz│▒ sprzeda┐. W efekcie handlowcy poczuli siΩ wykorzystani, co zdemotywowa│o ich do pracy.

By unikn▒µ takich sytuacji, lider zespo│u musi t│umaczyµ swoim podw│adnym, dok▒d zmierza firma, jaka jest jej strategia, co dzieje siΩ w innych dzia│ach. Mo┐e w ten spos≤b znacznie wzmocniµ poczucie przynale┐no╢ci handlowc≤w do przedsiΩbiorstwa.

My╢lenie strategiczne

Lider musi umieµ zdefiniowaµ cel swojego dzia│ania (np. ko±cowy rezultat projektu, kt≤rym kieruje), okre╢liµ kroki, kt≤re prowadz▒ do celu, przewidzieµ wszystkie okoliczno╢ci (otoczenie), kt≤re mog▒ wp│yn▒µ na realizacjΩ celu, po czym stworzyµ plan pracy (podzia│ zada± w zespole, okre╢lenie planu czasowego, koszt≤w, mo┐liwych odchyle± itp.)

Artyku│ przygotowany przez serwis pracuj.pl

[spis tre╢ci]

[do g≤ry]

---