Zasadniczym obszarem, w kt≤rym dokonuj▒ siΩ innowacje, s▒ same przedsiΩbiorstwa, powo│ane do spe│nienia okre╢lonej przez nie misji (produkcyjnej, us│ugowej itp.) oraz wypracowania przychod≤w, zapewniaj▒cych - po pokryciu wszystkich koszt≤w, op│aceniu podatk≤w i innych obci▒┐e± jak np. przypadaj▒cych na pracodawcΩ sk│adek na ubezpieczenia chorobowe pracownik≤w, emerytalne, rentowe, wypadkowe itp. - odpowiedni zysk. Innowacje nie mog▒ pomijaµ sfery organizacji przedsiΩbiorstwa.

Programy zmian w sferze organizacji s▒ niezbΩdne choµby z tego wzglΩdu, ┐e wyrafinowana technika informacyjna w po│▒czeniu z narastaj▒c▒ globalizacj▒ gospodarki oznacza wiΩcej pomys│≤w, wiΩcej nowych wyrob≤w i wiΩcej nowych wyzwa±, przed kt≤rymi staj▒ mened┐erowie. Mened┐erowie musz▒ rozwin▒µ swoje umiejΩtno╢ci kierowania zmianami, w przeciwnym razie nie poradz▒ sobie z lawinowym wzrostem informacji przy coraz mniejszej ilo╢ci czasu na podejmowanie decyzji.

Przekona│a siΩ o tym - niestety ze sporym op≤╝nieniem - wysoko notowana w miΩdzynarodowych rankingach firma Caterpillar Inc., specjalizuj▒ca siΩ miΩdzy innymi w produkcji sprzΩtu budowlanego. Prosperowa│a ona ╢wietnie, p≤ki na rynku budowlanym panowa│a dobra koniunktura. Zbudowa│a stabilne, biurokratyczne, wysmuk│e struktury, doskonale zdaj▒ce egzamin tak d│ugo, jak d│ugo rynek by│ ch│onny, jak d│ugo nie wystΩpowa│y na nim ┐adne znacz▒ce wahania. Zawiod│y one, gdy rynek siΩ za│ama│, gdy bran┐Ω budowlan▒ dotknΩ│a recesja. Wysoki stopie± centralizacji zarz▒dzania, utrudniaj▒cy bie┐▒ce ╢ledzenie sygna│≤w docieraj▒cych z poszczeg≤lnych fragment≤w rynku spowodowa│, ┐e nie dostrze┐ono na czas nadci▒gaj▒cej recesji, za╢ sztywno╢µ stosowanych struktur organizacyjnych mocno skomplikowa│a i op≤╝ni│a dzia│ania, maj▒ce os│abiµ wp│yw recesji na kondycjΩ firmy.

Nie by│ to jedyny przypadek popadniΩcia w k│opoty firm z czo│≤wek rankingowych z powodu sztywno╢ci struktur organizacyjnych i wysokiego stopnia centralizacji decyzji. Przez d│ugi czas ma│o innowacyjny pod tym wzglΩdem by│ potentat rynku komputerowego, firma IBM. W ofercie dominowa│y komputery du┐e, na nich koncentrowano uwagΩ. Tymczasem pojawi│y siΩ komputery osobiste, gruntownie zmieniaj▒ce oczekiwania rynku. PrzejΩ│y one rolΩ wyznacznika popytu na sprzΩt informatyczny, szczupaka w stawie pe│nym karpi. MinΩ│o dziesiΩµ lat, nim IBM w pe│ni zorientowa│ siΩ, co siΩ dzieje.

Z tego do╢wiadczenia wyci▒gniΩto wnioski. Poprzedni▒ monopolistyczn▒ strukturΩ, gdzie wszystkie decyzje musia│y byµ zaaprobowane przez scentralizowany komitet kierowniczy, z│o┐ony z dyrektor≤w najwy┐szego szczebla, za╢ olbrzymia grupa mened┐er≤w sztabowych by│a wykorzystywana do nadzorowania pracy mened┐er≤w operacyjnych, zast▒piono wzglΩdnie niezale┐nymi jednostkami dzia│aj▒cymi na w│asn▒ odpowiedzialno╢µ i rachunek. Nadal szefowie tych jednostek odpowiadaj▒ za wyniki finansowe przed kierownictwem firmy, jednak sami decyduj▒, jak do tych wynik≤w dochodziµ, nikt ju┐ nie wyrΩcza ich w bie┐▒cym zarz▒dzaniu. Mog▒ teraz reagowaµ szybciej, stosownie do zmian, jakie zachodz▒ na obs│ugiwanych przez nich fragmentach rynku. I IBM znowu sta│ siΩ potΩg▒, liderem w swej specjalno╢ci.

Zrozumienie, kiedy i jak wprowadzaµ zmiany, jest niezmiernie wa┐n▒ czΩ╢ci▒ zarz▒dzania. Mened┐erowie, kt≤rzy reaguj▒ dopiero wtedy, gdy zostan▒ do tego zmuszeni, najprawdopodobniej strac▒ masΩ czasu na pospieszne i chaotyczne dzia│ania. Bardziej skuteczne jest wyprzedzanie zdarze±, kt≤re wymuszaj▒ zmiany, planowe przygotowanie siΩ do nich. Szczeg≤ln▒ uwagΩ warto zwr≤ciµ na takie przekszta│cenia struktury organizacji, kt≤re sprzyjaj▒ pracy zespo│owej i szybkiemu komunikowaniu siΩ.

Zmiana organizacyjna, a wiΩc innowacja odnosz▒ca siΩ do tej dziedziny zarz▒dzania przedsiΩbiorstwem, to ka┐da istotna modyfikacja jakiej╢ czΩ╢ci organizacji. Zmiana mo┐e wiΩc dotyczyµ niemal┐e ka┐dego aspektu organizacji, np. harmonogram≤w pracy, podstaw grupowania stanowisk pracy, rozpiΩto╢ci zarz▒dzania, og≤lnego projektu organizacji oraz samych ludzi. Nale┐y przy tym pamiΩtaµ, ┐e ka┐da zmiana organizacji mo┐e poci▒gn▒µ za sob▒ skutki wykraczaj▒ce poza obszar, w kt≤rym zmiana ta jest dokonywana. Np. w firmie Westinghouse Electric Corp. zainstalowano urz▒dzenia do nowego skomputeryzowanego systemu produkcji. W ╢lad za tym trzeba by│o jednak przeszkoliµ pracownik≤w w obs│udze nowego sprzΩtu, zmieniµ system wynagrodze± w ten spos≤b, by odzwierciedla│ on nowy poziom kwalifikacji, na nowo nakre╢liµ zakresy kompetencji prze│o┐onych, opracowaµ nowe opisy stanowisk pracy, nowe kryteria doboru pracownik≤w, zmodyfikowaµ system kontroli jako╢ci itp.

PotrzebΩ dokonywania zmian organizacji dyktuj▒ r≤┐ne czynniki, tak zewnΩtrzne, jak i wewnΩtrzne. Ponadto oddzia│ywanie na rzecz zmian mo┐e byµ po╢rednie lub bezpo╢rednie.

Po╢redni wp│yw maj▒ przede wszystkim czynniki zewnΩtrzne. Mog▒ mieµ one charakter polityczny, techniczny, ekonomiczny lub socjokulturowy. Czynnikami politycznymi s▒ np. nowe akty prawne, rozstrzygniΩcia s▒dowe itp. Czynnikami technicznymi s▒ nowe rozwi▒zania w dziedzinie techniki lub technologii, kt≤re powinno siΩ przyswoiµ. Czynnikami ekonomicznymi s▒ np. wp│ywaj▒ce na kondycjΩ firmy i warunki jej funkcjonowania zmiany w poziomie inflacji, koszt≤w utrzymania, poda┐y pieni▒dza itp. Czynnikami socjokulturowymi s▒ zmiany w postrzeganiu warto╢ci spo│ecznych wp│ywaj▒ce na stosunek rynku (odbiorc≤w) do r≤┐nego rodzaju produkt≤w, us│ug itp.

Do kategorii zjawisk, po╢rednio wp│ywaj▒cych na potrzebΩ dokonania zmian w organizacji, nale┐▒ tak┐e nowe zdarzenia w sferze konkurencji, w zachowaniach dostawc≤w i kooperant≤w. Np. jedna z licz▒cych siΩ na rynku motoryzacyjnych firm obni┐a ceny wytwarzanych przez siebie samochod≤w. Je╢li s▒ podstawy do przypuszcze±, ┐e nie jest to tylko kr≤tkotrwa│y zabieg, maj▒cy na celu dora╝ne ''dokuczenie'' pozosta│ym wytw≤rcom i przejΩcie w ten spos≤b ich klienteli, inne firmy dzia│aj▒ce na rynku motoryzacyjnym r≤wnie┐ musz▒ rozwa┐yµ potrzebΩ obni┐enia cen, co czΩsto wymaga dokonania w nich g│Ωbokiej rekonstrukcji organizacyjnej prowadz▒cej do redukcji koszt≤w.

Mo┐e byµ te┐ tak, ┐e dostawcy lub kooperanci zmieniaj▒ asortyment swej dotychczasowej produkcji, domagaj▒ siΩ ustalenia innych od obowi▒zuj▒cych do tej pory finansowych warunk≤w wsp≤│pracy itp. Bardzo prawdopodobnym przedsiΩwziΩciem organizacyjnym, jakie trzeba bΩdzie podj▒µ w tych okoliczno╢ciach, staµ siΩ mo┐e krytyczne przeanalizowanie dotychczasowej sieci dostawc≤w wsp≤│pracuj▒cych z przedsiΩbiorstwem. To znaczy, albo znalezienie innych dostawc≤w, albo np. uruchomienie we w│asnym zakresie produkcji podzespo│≤w, komponent≤w itp. zlecanych dotychczas innym firmom - oczywi╢cie, je╢li uzna siΩ nowe warunki dostaw lub zmianΩ charakteru (np. asortymentu) dostaw za niemo┐liwe do zaakceptowania.

Bezpo╢rednim czynnikiem, wp│ywaj▒cym na potrzebΩ podjΩcia zmian organizacji, mo┐e byµ postawa akcjonariuszy, rady nadzorczej lub pracownik≤w. Akcjonariusze jako w│a╢ciciele przedsiΩbiorstwa - je╢li zdo│aj▒ zgromadziµ odpowiedni▒ ilo╢µ g│os≤w na walnym zgromadzeniu - mog▒ poleciµ kierownictwu firmy zmianΩ strategii dzia│ania a nawet dziedziny, w kt≤rej firma dzia│a, po│▒czenie siΩ z inn▒ firm▒ lub wydzielenie siΩ np. z grupy kapita│owej, do kt≤rej ona nale┐y itp. Prawie w ka┐dym z tych przypadk≤w realizacja wynikaj▒cego z praw w│a╢cicielskich nakazu akcjonariuszy mo┐e wymagaµ podjΩcia zmian (innowacji) organizacji na jednym lub kilku odcinkach. Podobne s▒ nastΩpstwa tego rodzaju decyzji, podjΩtych - w imieniu akcjonariuszy - przez reprezentuj▒c▒ ich radΩ nadzorcz▒.

A pracownicy? Wi▒┐e ich podleg│o╢µ s│u┐bowa, lecz wsp≤│cze╢nie za│oga dysponuje wielu mo┐liwo╢ciami, by wp│ywaµ na decyzje kierownictwa - od udzia│u przedstawicieli za│ogi w radzie nadzorczej (bardzo powszechna praktyka), przez roszczenia za│ogi wyra┐ane za po╢rednictwem zwi▒zk≤w zawodowych a┐ po r≤┐ne akcje wymuszaj▒ce takie, jak gro╝ba strajku lub podjΩcie strajku. Je╢li kierownictwo firmy (rada nadzorcza, zarz▒d) dobrowolnie lub pod przymusem uzna racje za│ogi, konsekwencj▒ mog▒ byµ - i bardzo czΩsto s▒ - zmiany organizacji przedsiΩbiorstwa. Np. w≤wczas, gdy za│oga za┐▒da skr≤cenia czasu pracy bez obni┐enia zarobk≤w i to ┐▒danie zostanie przez kierownictwo firmy zaakceptowane, trzeba na og≤│ zmieniµ schematy zatrudnienia, ci▒g≤w produkcyjnych, byµ mo┐e zastanowiµ siΩ nad uzupe│nieniem lub zmian▒ profilu produkcji na bardziej rentown▒, zmian▒ strategii cenowej (podwy┐szenie cen sprzeda┐y), ograniczeniem w firmie zatrudnienia itp. - a to wszystko mie╢ci siΩ m.in. w pojΩciu zmian (innowacji) organizacyjnych.

Zmiany (innowacje) w organizacji mog▒ mieµ charakter dostosowawczy lub planowy. Dostosowawcze s▒ wtedy, gdy stanowi▒ reakcjΩ na nowe zjawiska, jakie pojawi│y siΩ w przedsiΩbiorstwie lub jego otoczeniu, s▒ prost▒ i bezpo╢redni▒ odpowiedzi▒ na zdarzenia, kt≤re ju┐ maj▒ miejsce. CzΩ╢ciej s▒ one w≤wczas stopniowe i fragmentaryczne ni┐ ca│o╢ciowe, bardzo czΩsto wprowadzane s▒ pospiesznie, co zwiΩksza niebezpiecze±stwo pojawienia siΩ zmian wadliwe pomy╢lanych i ╝le realizowanych.

Takich niebezpiecze±stw jest znacznie mniej, gdy zmiany w organizacji przeprowadza siΩ w spos≤b planowy, wed│ug starannie przygotowanego scenariusza. W≤wczas jest szansa, ┐e firma wyprzedzi wydarzenia, kt≤re wymagaµ bΩd▒ zmian w organizacji. Mo┐na dok│adnie niezbΩdne zmiany zaprogramowaµ - u│o┐yµ racjonalne harmonogramy wdro┐e±, zadbaµ o rzeczywist▒ innowacyjno╢µ przeprowadzanych zmian, wyrwaµ siΩ z rutyny postΩpowa± w takich okoliczno╢ciach. Na og≤│ zmiany planowe dotycz▒ wiΩkszych kompleks≤w spraw, zmian w ca│ym przedsiΩbiorstwie lub istotnych jego czΩ╢ciach. Takie - oparte na starannie opracowanym planie - zarz▒dzanie zmianami w organizacji jest najbardziej efektywne i najmniej (w por≤wnaniu z uzyskiwanymi wynikami) kosztowne. Wiele du┐ych, renomowanych firm prowadzi systematyczne szkolenia pracownik≤w zmierzaj▒ce do tego, by nauczyµ ich rozpoznawania sytuacji, kt≤re wymagaµ bΩd▒ zmian w organizacji, planowania tych zmian i kierowania nimi.

Innowacje organizacyjne wymagaj▒ systematyczno╢ci oraz umiejΩtno╢ci pokonywania opor≤w pracownik≤w, kt≤re pojawiaj▒ siΩ do╢µ czΩsto, gdy pr≤buje siΩ w nowatorski spos≤b zmieniµ spos≤b funkcjonowania firmy, stosunki miΩdzy lud╝mi i zespo│ami zaanga┐owanymi w procesy produkcyjne, uk│ady podleg│o╢ci i zwierzchno╢ci, zakresy powinno╢ci i odpowiedzialno╢ci.

W╢r≤d licznych sugestii i zalece±, jakie w tej sprawie sformu│owa│a nauka i praktyka zarz▒dzania, szczeg≤ln▒ popularno╢µ zdoby│ tzw. "model Lewina". Nadal - choµ wiele ju┐ lat minΩ│o od ╢mierci autora tego modelu i pojawi│o siΩ sporo nowych z tej dziedziny opracowa±, przemy╢le± i do╢wiadcze± - zasady opracowane przez prof. Kurta Lewina powszechnie przywo│ywane s▒ w literaturze przedmiotu, zachowuj▒ du┐▒ popularno╢µ i przydatno╢µ mened┐ersk▒.

Kurt Lewin urodzi│ siΩ w Niemczech w roku 1890. Od 1932 roku przebywa│ na emigracji w USA, wyk│ada│ w Iova State University oraz Massachusetts Institute of Technology. Pierwsze swe prace publikowa│ w jΩzyku niemieckim ( ''Der Begriff der Genese...'', 1922; ''Vorsatz, Wille und Nedurfnis'', 1926), kolejne najwa┐niejsze jego publikacje ukaza│y siΩ w jΩzyku angielskim (''A Dynamic Theory of Personality'', 1935; ''Principles of Topological Psychology'', 1936). Zmar│ w roku 1947. By│ psychologiem, tw≤rc▒ psychologii postaci. Podj▒│ pr≤bΩ zastosowania topologii matematycznej do opisu zachowania siΩ ludzi. Wprowadzi│ pojΩcie rozumianego topologicznie (topologia to dzia│ matematyki zajmuj▒cy siΩ tymi w│asno╢ciami zbior≤w, kt≤re nie ulegaj▒ zmianie przy przekszta│ceniach homeomorficznych, tzn. przy skrΩcaniu, rozci▒ganiu, kurczeniu - bez sklejania i rozrywania) pola psychologicznego (cz│owiek i ╢wiat otaczaj▒cy), zr≤┐nicowanego na kilka region≤w posiadaj▒cych pozytywne lub negatywne w│a╢ciwo╢ci, podlegaj▒cego ci▒g│ej reorganizacji, przyci▒gaj▒cego i odpychaj▒cego cz│owieka r≤wnocze╢nie w kilku kierunkach. Zajmowa│ siΩ on ponadto psychologi▒ rozwojow▒ i spo│eczn▒, teori▒ osobowo╢ci oraz ma│ych grup spo│ecznych. Badania Kurta Lewina zainspirowa│y w latach trzydziestych ameryka±skich psycholog≤w R. Lippitta i R.K. White'a do zbudowania modeli trzech styl≤w kierowania: autokratycznego, demokratycznego i liberalnego, przy czym modele te zastosowali do bada± eksperymentalnych nad zachowaniem siΩ kierownik≤w podleg│ych im grup w utworzonych w tym celu uk│adach spo│ecznych. Badania, eksperymenty, do╢wiadczenia praktyczne kontynuowano i rozwijano potem w wielu krajach, do dzi╢ jest to wa┐na dziedzina nauk o zarz▒dzaniu.

''Model Lewina'', odnosz▒cy siΩ do zmian w organizacji i prze│amywania wobec nich opor≤w pracownik≤w, wyr≤┐nia trzy etapy procesu: "rozmro┐enie", "wprowadzenie zmiany" oraz "ponowne zamro┐enie". "Rozmro┐enie" polega na tym, aby osoba, grupa lub organizacja uzna│a zmianΩ za konieczn▒ i oczywist▒ oraz wyrazi│a gotowo╢µ jej podjΩcia. ''Wprowadzenie zmiany'' obejmuje wytworzenie i przyjΩcie nowych postaw, warto╢ci i zachowa±. Osoba kieruj▒ca (agent zmiany) zaszczepia w procesie zmiany nowe warto╢ci, postawy i zachowania, doprowadza do identyfikacji poszczeg≤lnych os≤b, grup lub organizacji z dokonywan▒ zmian▒, jej przyswojeniem sobie. ''Ponowne zamro┐enie'' oznacza utrwalenie nowych wzorc≤w zachowa±, a┐ stan▒ siΩ one now▒ form▒ postΩpowania. Inaczej m≤wi▒c, "model Lewina" wskazuje na znaczenie planowania zmian, informowania i przekonywania o ich warto╢ci oraz umocnienia wprowadzonych ju┐ zmian.

Autorzy s▒ profesorami w Instytucie Organizacji i Zarz▒dzania w Przemy╢le "ORGMASZ", w SGH i Politechnice Warszawskiej.

¼r≤d│o: "Ekonomika i Organizacja PrzedsiΩbiorstw" - miesiΩcznik Instytutu Organizacji i Zarz▒dzania w Przemy╢le "ORGMASZ"