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このような「悪魔の在庫」をいかに減らし，かつタイムリーに顧客に製品を供給していくか，その方法論が今のいわゆるDell方式に結実されている。そこには3つの要素が存在する。

第1は，ダイレクト・マーケティングである。メーカー自身が直接にお客と接し，注文を取り，販売し，返品も受け付け，代金を回収し，技術サポートも行い，修理もときにはやる。これによって，マーケットのニーズや，顧客の商品に対する反応が直接把握できる。

従来型のマーケティングでは，実際は卸売業者や商店主を相手にしているのに，ユーザーと話をしていると錯覚するケースが実に多い。まさに「靴の上から足を掻（か）く」間接マーケティングだ。それに対して，ダイレクト・マーケティングなら，確実にユーザー・ニーズを得られる。

また，卸売業者からの注文には流通在庫の影響が大きいから，市場動向とのずれ，特に時間的なずれが生じる。ダイレクト・マーケティングにはそれはない。瞬時に把握できる。リアルタイムなのである。

ダイレクト・マーケティングにとって，通信販売は必要条件でも十分条件でもない。もちろん電話・郵便・Webを使ったテレ・マーケティングは重要である。しかし，Dellですら大口の顧客にはセールスマンが出かけるのが普通である。前者をインバウンズ・セールス，後者をアウトバウンズ・セールスと呼ぶ。また，ダイレクト・マーケティングによる店舗販売もあり得る。メーカー直営のアウトレット・ストアがそれで，DellもTexas州Austin市郊外に持っている。

ダイレクト・マーケティングにはもう1つメリットがある。顧客から直接に代金を頂戴することだ。卸売業者におけるキャッシュ・フローの滞りがバイパスされる。流通在庫を保たないこととも相まって，キャッシュ・フローが楽になり，資本回転率が向上し，利益も上がる。

ダイレクト・マーケティングのもっとも重要な点は，最初に述べた「ユーザーと直に接する」ことである。卸売業者やPCストアの商店主を満足させて，一時しのぎの売り上げを伸ばしてもしかたない。メーカーはユーザーを満足させねば，勝負にならないのだ。

BTOは在庫ゼロのための一手段
工場ではなく流通配送センター

欲しいものは今すぐ欲しい，これは私に限ったことではない。従来はユーザーのこのわがままを満足させるために「在庫」が機能してきた。逆に言えば従来方式では「在庫ゼロ」は不可能だ。そこで考えられたのが「最小限の部品在庫は持つが，製品在庫は保たず，作ったその場から顧客に出荷する」という発想である。そのためには，作る前に顧客を特定し，仕様を確定する必要がある。だからBTOなのだ。

ダイレクト・マーケティングの現場は実にエキサイティングだ。総合的にフローの概要を述べると，次のようになる。

ワン・フロアすべて，注文取りの電話オペレーター。チア・リーダーのようなフロア・マネージャーが檄（げき）を飛ばす。壁の電光掲示板には，その日の成約台数とともに，電話のビジー（ウェイティング）ラインの本数が，けばけばしく点滅し，オペレーターに応対を催促する。彼らと彼女らの取った注文は，クレジット・ラインの照合の後，オンラインで出荷工場に送られ，すぐにその仕様による組み立てが開始される。

Dellの工場はジャンボ・ジェット機が入ろうかというほどのスケールだ。工場に向かって左側のシャッターが開き，そこにばかでかいトレーラーが部品を満載して到着。部品が降ろされるのと並行して，荷台部分と運転席が切り離される。

ベルト・コンベアー上で，さきほどの仕様書に従い，到着した部品は組み立てられていく。ネジ類を除いて，どんな小さな部品にも（ケーブル1本にも）バーコードが振られており，組み立ての過程で仕様書とコンピューターで照合されるから，間違いは少ない。

長いベルト・コンベアーの中ほどで完成し，第1次の動作チェック。それをパスしたものは24〜48時間のバーン・イン（火入れ＝長時間のランニング・テスト，エージング）に入る。

火入れが済んだら，キーボードやマニュアル，おまけのCDなどを梱包し，宅配便のあて先シールを貼って，工場の右側に到着していたトレーラーの荷台に積まれる。満杯になると，先に切り離された運転席がこっちに連結され，飛行場方面へ走り去っていく。部品到着から，最も早い物は1日ちょっと，ベルト・コンベアーを一周しただけで，商品として出ていくのだ。

実に壮観である。見方によっては，工場と言うより流通配送センターに近い。だから「Fulfillment Center（計画達成センター）」という呼称も一般的になってきた。