Projekt sponsorowany jest przez FundacjΩ HEC (fundacja typu non-profit o charakterze edukacyjno-badawczym, kt≤ra stanowi czΩ╢µ Grupy HEC). Dodatkowego wsparcia udzieli│y European Financial Marketing Association (EFMA), Community of European Schools of Management (CEMS), indywidualni naukowcy, instytuty badawcze oraz uczelnie bior▒ce udzia│ w projekcie, tj. profesor Marja FLORY oraz dr Gabriele JACOBS-Belschak z Erasmus Universiteit (Rotterdam, Holandia), profesor Alfonso SAUQUET z ESADE (Barcelona, Hiszpania), Rod Scarth z London School of Economics (Wielka Brytania), profesor Lorenz FISCHER z UniversitΣt zu K÷ln (Niemcy), profesor Karl SANDNER oraz dr Christiane M▄LLER z WirtschaftuniversitΣt (Wiede±, Austria), profesor Carlo TURATI z Universita Luigi Bocconi (Milan, W│ochy), a tak┐e Pierre LEMAITRE z CFPB - La Defense (Francja). Ponadto moj▒ inicjatywΩ wspar│o The ASEAN-EC Management Centre.

Pytanie:
Pana zesp≤│ prowadzi│ badania w╢r≤d 900 mened┐er≤w zatrudnionych w 70 przedsiΩbiorstwach z sektora finansowego dzia│aj▒cych w sze╢ciu krajach europejskich. Dlaczego wybra│ Pan sektor finansowy oraz jakie kraje by│y badane w projekcie?

Prof. Michael Segalla:
Dane zbierali╢my w okresie od 1995 do 1997 roku. Uda│o siΩ nam zebraµ odpowiedzi od ponad 1000 mened┐er≤w pracuj▒cych w 70 bankach europejskich. Banki stanowi│y reprezentatywn▒ pr≤bΩ sektora gospodarki w ka┐dym z sze╢ciu kraj≤w (Austria, Wielka Brytania, Francja, Niemcy, W│ochy oraz Hiszpania). By│y to zar≤wno ma│e, ╢rednie, jak i du┐e banki. W przypadku wielkich bank≤w dzia│aj▒cych na skalΩ miΩdzynarodow▒, udzia│ w badaniu brali mened┐erowie tylko z lokalnych oddzia│≤w tych bank≤w. Sektor bankowy zosta│ wybrany dlatego, gdy┐ jest on relatywnie bardzo hermetyczny oraz bardzo rzadko stosuje siΩ miΩdzynarodowe programy rotacji pracownik≤w. S▒dzimy, ┐e wiΩkszo╢µ mened┐er≤w pracuj▒cych w lokalnych oddzia│ach bank≤w ma du┐o mniejsze mo┐liwo╢ci odbywania zagranicznych praktyk, st▒d mo┐na powiedzieµ, ┐e reprezentuj▒ oni typ "czystego kulturowo" mened┐era. Analiza danych demograficznych pokazuje, ┐e 54% badanych ma mo┐liwo╢µ wykorzystania w pracy jedynie jΩzyka ojczystego. Warto╢ci te wahaj▒ siΩ od 92% do 35%, w zale┐no╢ci od kraju. Zaledwie 4% badanych pracowa│o w zagranicznym oddziale banku d│u┐ej ni┐ dwa lata, a ponad 92% mened┐er≤w przez ca│▒ swoj▒ karierΩ pracowa│o u tego samego pracodawcy.

Pytanie:
Czy s▒dzi Pan, ┐e zrozumienie warto╢ci kulturowych oraz ich logiki mo┐e u│atwiµ mened┐erom podejmowanie decyzji?

M. S.:
Absolutnie tak, gdy┐ wiele przedsiΩbiorstw pope│nia obecnie b│Ωdy, kt≤re s▒ kosztowne. Przyk│adowo kilka lat temu holenderski detalista specja│≤w zakupi│ sieµ francusk▒ sprzedaj▒c▒ podobne produkty. Projekcja zysk≤w bazowa│a czΩ╢ciowo na jego do╢wiadczeniu zdobytym w Holandii, gdzie handlowcy powinni byµ przede wszystkim nastawieni na sprzeda┐ produkt≤w, a nie dbaniem o sieµ sprzeda┐y. Firma realizowa│a tΩ strategiΩ na rynku lokalnym poprzez szkolenia pracownik≤w oraz politykΩ wynagradzania bazuj▒c▒ na prowizji. We Francji spotka│o siΩ to ze sprzeciwem. Pracownicy nie byli zadowoleni z prowizyjnego systemu wynagradzania, gdy┐ twierdzili, ┐e zniszczy to ducha pracy zespo│owej (ma│e grupy pracownik≤w w ka┐dym ze sklep≤w). Wobec powy┐szego oczekiwania pracownik≤w zosta│y zawiedzione. Op≤r pracownik≤w by│ zdumiewaj▒cy dla detalisty holenderskiego, gdy┐ w jego kraju pracownicy bardzo dobrze rozumieli konieczno╢µ orientacji na klienta. W konsekwencji pracodawca zdecydowa│ siΩ zwolniµ pracownik≤w, kt≤rzy nie chcieli dostosowaµ siΩ do jego warunk≤w pracy. Wp│ynΩ│o to na obni┐enie zysk≤w, gdy┐ koszty zwolnienia pracownik≤w by│y bardzo wysokie, a tak┐e wp│ynΩ│o na obni┐enie produktywno╢ci, gdy┐ wi▒za│o siΩ z konieczno╢ci▒ zatrudnienia i wyszkolenia nowych pracownik≤w. W chwili, gdy nie osi▒gniΩto za│o┐onych zysk≤w na koniec pierwszego roku dzia│alno╢ci, wyst▒piono z roszczeniami do banku za to, ┐e przedsiΩwziΩcia nie zosta│o dok│adnie oszacowane. W tej sytuacji bank zdecydowa│ siΩ z│agodziµ warunki umowy. Powy┐sza sytuacja przyczyni│a siΩ do zmiany znaczenia procesu finansowania fuzji, b▒d╝ zakupu przedsiΩbiorstwa.

Pytanie:
Badania czynnik≤w kulturowych by│y prowadzone na pocz▒tku lat 80-tych g│≤wnie przez Hoefstede, a obecnie przez Trompenaarsa. ProszΩ powiedzieµ, czym siΩ r≤┐ni▒ Pana badania?

M. S.:
Trompenaars, a szczeg≤lnie Hoefstede s▒ wiod▒cymi badaczami je╢li chodzi o aspekty kulturowe; s▒ oni czΩsto cytowani zar≤wno przez naukowc≤w, jak i praktyk≤w. Ich prace stanowi▒ trwa│▒ spu╢ciznΩ, je╢li chodzi o zrozumienie r≤┐niµ kulturowych w miejscu pracy. Prace te identyfikuj▒ regu│y o pod│o┐u psychologicznym i socjologicznym, kt≤re mog▒ byµ stosowane szerzej - w konspekcie ca│ego narodu. S▒ oni prawdziwymi prekursorami nowoczesnego oraz biznesowego podej╢cia do kwestii kulturowych. Celem naszego projektu by│o uzupe│nienie ich pracy. Dla przyk│adu wspomniani autorzy stosuj▒ badaj▒ kwestie za pomoc▒ pyta± zamkniΩtych, gdzie respondent ma ograniczony wyb≤r odpowiedzi. Natomiast odpowiedzi respondent≤w mog▒ byµ interpretowane na r≤┐ne sposoby, w zale┐no╢ci ukrytych warto╢ci kulturowych oraz ich sytuacji spo│eczno-ekonomicznej. W konsekwencji wcze╢niejsze badania s▒ ma│o u┐yteczne i nie pozwalaj▒ okre╢liµ, co przedsiΩbiorstwo powinno robiµ, aby rozwijaµ swoj▒ bie┐▒c▒ politykΩ w dobie integracji europejskiej.

Nasze badanie ma na celu uzupe│nienie tej luki poprzez zadawanie szczeg≤│owych pyta± dot. najczΩstszych problem≤w mened┐er≤w oraz poprzez zachΩcanie respondent≤w do wyja╢niania we w│asnych s│owach decyzji, jakie podejmuj▒. NastΩpnie na podstawie analizy odpowiedzi wyodrΩbnili╢my cztery g│≤wne problemy oraz dla ka┐dego z nich oko│o czterdziestu kryteri≤w.

Pytanie:
Jakie s▒ najczΩstsze problemy organizacyjne podawane s▒ przez mened┐er≤w w Pana badaniu?

M. S.:
WstΩpnie ustalili╢my problemy, st▒d nie mogΩ bezpo╢rednio odpowiedzieµ na to pytanie. Obszary problemowe przez nas okre╢lone to rekrutacja, awansowanie, wynagradzanie oraz redukcja pracownik≤w. S▒ to najczΩ╢ciej wystΩpuj▒ce problemy w organizacjach paneuropejskich.

MogΩ podaµ do╢µ czΩsty dylemat, przed kt≤rym staj▒ mened┐erowie. Dotyczy on tego, jak podejmowaµ decyzje, kt≤re przynosz▒ bezpo╢rednie korzy╢ci firmie, a z drugiej strony klientom oraz jak podejmowaµ decyzje, kt≤re przynosz▒ bezpo╢rednie korzy╢ci pracownikom, a z drugiej strony firmie. Na przyk│ad obecnie mamy czΩsto do czynienia ze zwolnieniami grupowymi pracownik≤w, kt≤re s▒ bez w▒tpienia dobre dla firmy i udzia│owc≤w, lecz niezbyt dobre dla zwalnianych pracownik≤w.

Pytanie:
Czy Pana zesp≤│ zaprojektowa│ jakie╢ specjalne narzΩdzie, kt≤re bada czynniki kulturowe, aby rozwi▒zaµ powy┐sze problemy?

M. S.:
Tak, naszym podstawowym narzΩdziem badawczym jest to narzΩdzie.

Pytanie:
Czy m≤g│by Pan podaµ najwa┐niejsze wnioski z badania oraz powiedzieµ, gdzie mo┐emy wiΩcej przeczytaµ o Pana badaniu? Czy my╢li Pan o przeprowadzeniu bada± maj▒cych na celu okre╢lenie wp│ywu czynnik≤w kulturowych na podejmowanie decyzji w innych krajach?

M. S.:
Nasza praca nie zosta│a jeszcze uko±czona. Ci▒gle analizujemy dane, ale wstΩpne wyniki s▒ bardzo obiecuj▒ce. Opracowali╢my metodologiΩ, kt≤r▒ ka┐da firma mo┐e zastosowaµ w celu dok│adnego mierzenia swoich ukrytych czynnik≤w kulturowych. Zwr≤cili╢my tak┐e uwagΩ na fakt, ┐e mened┐erowie musz▒ balansowaµ miΩdzy si│ami ze strony rynku oraz ze strony grup wewn▒trz organizacji. Mam nadziejΩ, ┐e r≤wnie┐ dali╢my nadziejΩ mened┐erom, ┐e kwestie kulturowe mog▒ byµ rozwi▒zywane za pomoc▒ odpowiednich narzΩdzi. Nasze badanie zosta│o opublikowane w nastΩpuj▒cych czasopismach (niekt≤re publikacje s▒ tak┐e dostΩpne na stronie HEC:

1. Segalla, M. 2001. How Understanding the Values and Expectations of Foreign Employees Creates a Better Company. European Management Journal. 19 (1): 27-31.
2. Segalla, M., C. Turati, & A. Sauquet. 2001. Symbolic vs. Functional Recruitment: Cultural Influences on Employee Recruitment Policy? European Management Journal. 19 (1): 32-43.
3. Segalla, M. D. Rouzies, & M. Flory. 2001. Culture and Career Advancement in Europe: Promoting Team Players vs. Fast Trackers. European Management Journal. 19 (1): 44-57.
4. Segalla, M., G. Jacobs, & C. Mⁿller. 2001. Cultural Influences on Employee Termination Decisions: The Choice between Firing the Good, the Average, or the Old. European Management Journal. 19 (1): 58-72.
5. Mⁿller, C., K. Sandner, & M. Segalla. 2000. Kritische HRM-Entscheidungen in ÷sterreichischen Banken - Ergebnisse einer internationalen Studie. Journal fⁿr Betriebswirtschaft, 50 (5): 240-251.
6. Segalla, M., L. Fischer, & K. Sandner. 2000. Making Cross-Cultural Research Relevant to European Corporate Integration: Can a New Approach to an Old Problem Help Your Company? European Management Journal. 18 (1): 38-51.
   This article won the BEST MANAGEMENT RESEARCH published in the year 2000 from AESC.
7. Segalla, M. & C-H. Besseyre des Horts. 1998. La divergence des pratiques de gestion des ressources humaines dans le secteur bancaire en Europe: rΘsultats d'une Θtude exploratoire. Revue Franτaise de Gestion. 17 (Janvier-FΘvrier): 18-29.

Po analizie wszystkich danych, chcieliby╢my rozszerzyµ nasze badanie na inne sektory oraz kraje.

DziΩkujemy bardzo za rozmowΩ.

Profesor Michael Segalla pe│ni funkcjΩ koordynatora ds. administracyjnych w Katedrze Zarz▒dzania Zasobami Ludzkimi w Grupie HEC (Francja).

Profesor Michael Segalla jest kierownikiem projektu "Podejmowanie decyzji przez mened┐er≤w w Europie" (European Managerial Decision-making Project). Wraz z zespo│em zosta│ nagrodzony przez AESC za najlepsze europejskie badanie w zakresie zarz▒dzania "Making Cross-Cultural Research Relevant to European Corporate Integration: Can a New Approach to an Old Problem Help Your Company?" European Management Journal. 18 (1): 38-51, kt≤re zosta│o opublikowane w 2000 roku.

Profesor Michael Segalla jest autorem wielu publikacji w cenionych czasopismach. Jest tak┐e wsp≤│redaktorem ksi▒┐ki European Cases of Organisational Behaviour and Change (1996).

Profesor Michael Segalla jest pracownikiem kolegium redakcyjnego European Management Journal oraz jest recenzentem wielu czasopism akademickich, np. The Journal of Managerial Psychology, czy The Academy of Management Journal.

Wersja oryginalna rozmowy