Ma│gorzata REMISIEWICZ
Businessman Magazine
mremisiewicz@businessman.com.pl

Eksperci od zarz▒dzania s▒ zgodni: jedynym kryterium oceny efektywno╢ci zarz▒du jest wzrost rynkowej warto╢ci firmy w d│ugim czasie. Horyzont d│ugofalowy jest bardzo istotny, gdy┐ w kr≤tkim okresie bardzo │atwo jest "podkrΩciµ" wyniki finansowe firmy, przeprowadziµ redukcjΩ koszt≤w, kt≤ra poprawi rachunek zysk≤w i strat, ale - z definicji - jest sprzeczna ze strategicznymi celami firmy. Dlatego w wielu krajach wynagrodzenia prezes≤w s▒ tak konstruowane, by ich decyzje nie przynosi│y im natychmiastowych korzy╢ci finansowych kosztem przedsiΩbiorstwa. Celem jest budowanie warto╢ci firmy w d│u┐szym okresie; je╢li tego dokonaj▒, w│a╢ciciele szczodrze im to wynagradzaj▒.
- W Polsce tego nie ma. Wprawdzie powszechne s▒ elementy premiowania za wyniki, ale nie ma to charakteru nagradzania d│ugofalowej polityki budowania warto╢ci firmy. Co wiΩcej, nie ma nacisku na to, by ta warto╢µ ros│a - zauwa┐a MΩ┐ykowski.

Dzieje siΩ tak dlatego, ┐e w wiΩkszo╢ci polskich sp≤│ek nie ma o╢rodka, kt≤ry kontrolowa│by d│ugoterminow▒ efektywno╢µ zarz▒du. Sankowski przywo│uje przyk│ad SwissAira: gdy pojawi│ siΩ cie± podejrze±, ┐e firma ma k│opoty finansowe, akcjonariusze - w trosce o w│asne portfele - natychmiast wyst▒pili o audyt, kt≤ry pozwoli│by ustaliµ, ile w tym winy b│Ωdnych decyzji zarz▒du. U nas takich przypadk≤w do tej pory nie odnotowano. Jeszcze bardziej blado wygl▒da rola rad nadzorczych.
- W USA to w│a╢nie obowi▒zkiem rad jest zatwierdzanie strategicznych decyzji, w tym rekrutacji szefa i wyznaczania mu kierunku, nadania mandatu: "id╝ i r≤b" - m≤wi Sankowski. W Polsce rola cz│onk≤w rad nadzorczych wielu firm sprowadza siΩ - poza odbieraniem comiesiΩcznego wynagrodzenia - do biernego uczestnictwa w okresowych posiedzeniach, organizowanych najczΩ╢ciej raz na kwarta│, nierzadko w atrakcyjnych miejscach (jedno z towarzystw ubezpieczeniowych zaprosi│o cz│onk≤w swojej rady na tydzie± do Dubaju).
- Przerabiali╢my ju┐ sytuacje, w kt≤rych rada nadzorcza odwo│ywa│a zarz▒d, a prezes barykadowa│ siΩ w swoim gabinecie. NajwiΩcej niechlubnych przyk│ad≤w dostarczy│o nam PZU. W ka┐dym cywilizowanym kraju by│oby to nie do pomy╢lenia - uwa┐a Sankowski.
- Te przepychanki, ludzie w kominiarkach wdzieraj▒cy siΩ do budynku - to na pewno wina niedojrza│o╢ci, ale tak┐e niedoskona│ego prawa, kt≤re na takie ekscesy pozwala.

Mamy jednak inne powody do zadowolenia: rynek pracy dla najwy┐szego segmentu kadry zarz▒dzaj▒cej normalnieje. Jeszcze kilka lat temu mieli╢my do czynienia z napΩdzan▒ przez headhunter≤w spiral▒ p│ac (czΩsto firmy, chc▒c nak│oniµ mened┐era do zmiany miejsca pracy, oferowa│y mu dwukrotno╢µ jego wynagrodzenia, niezale┐nie od jego wysoko╢ci).
- PrzeciΩtne pensje (25-30 tys. z│) os≤b na najwy┐szych stanowiskach s▒ w miarΩ stabilne -m≤wi Agnieszka Maciejewska. - Tworzy siΩ prawdziwy rynek wynagrodze± dla kadry zarz▒dzaj▒cej, zacieraj▒ siΩ r≤┐nice pomiΩdzy tymi w firmach zagranicznych i polskich, a tak┐e pomiΩdzy uposa┐eniami obcokrajowc≤w i Polak≤w. Nie ma ju┐ tak drastycznych r≤┐nic jak przed kilkoma laty, tak┐e geograficznych.
- Paradoksalnie, w mniejszych miastach firmy, chc▒c przyci▒gn▒µ mened┐er≤w najwy┐szego szczebla do pracy "na prowincji", oferuj▒ znacznie wy┐sze zarobki ni┐ w Warszawie - t│umaczy Rafa│ Wierusz-Kowalski, specjalista ds. executive search z Deloitte & Touche.
- Nie jest to trudne, bo to jest grupa o pe│nej mobilno╢ci zawodowej. Rozmowa kwalifikacyjna dotyczy g│≤wnie kwestii finansowych i perspektyw zawodowych, bardzo rzadko - lokalizacji - dodaje Krzysztof Kwiecie±, partner Deloitte & Touche.

Strona 1 Strona 2

© Artyku│ pochodzi z miesiΩcznika Businessman Magazine, 2001.