Mimo, ┐e ╢wiatowy potentat w bran┐y kosmetycznej - L'OrΘal, dzia│aj▒cy w 54 krajach i zatrudniaj▒cy 42 tys. pracownik≤w, z czego 6400 to mened┐erowie - od 1984 roku notuje systematyczny wzrost obrot≤w (83,1 mld. FRF w 2000 roku) oraz zysku (6,7 mld. FRF w tym samym roku) jego pracownicy nie byli dotychczas zadowoleni z systemu wynagradzania. Potwierdzeniem tego faktu mog▒ byµ spektakularne odej╢cia w ostatnim czasie wielu kluczowych pracownik≤w do konkurencji. Wska╝nik rotacji siΩgn▒│ 8% we Francji, a w Niemczech, Wielkiej Brytanii, USA i Azji nawet 10%.

Sytuacja taka wynika ze zmian rynku pracy, na kt≤re L'OrΘal nie reagowa│. Pracownik≤w - szczeg≤lnie m│odych - zaczΩ│y irytowaµ zbyt d│ugie ╢cie┐ki kariery, ca│kowite po╢wiΩcanie siΩ pracy oraz hierarchiczne zale┐no╢ci. Je╢li chodzi o pracownik≤w firmy L'OrΘal, kt≤rzy odeszli w ostatnich latach, dodatkowymi czynnikami decyduj▒cym o odej╢ciu by│y:

• ma│o swobody w dzia│aniu,
• zbyt stresuj▒ca praca, oraz
• oferowane wynagrodzenie - ni┐sze w stosunku do najlepszych firm dzia│aj▒cych w danym kraju.

Wobec powy┐szej sytuacji, Franτois Vachey, dyrektor kadr firmy L'OrΘal, pe│ni▒cy tΩ funkcjΩ nieprzerwanie od 10 lat, postanowi│ zmodyfikowaµ politykΩ zarz▒dzania zasobami ludzkimi. Jako g│≤wn▒ misjΩ zdefiniowano przyci▒ganie m│odych ludzi do firmy oraz ich zatrzymywanie. Dla realizacji tej misji wzmocniono dzia│ kadr o 40 nowych pracownik≤w oraz stworzono wiele procedur, w tym m.in. zarz▒dzania karier▒. Obecnie ju┐ w wieku 30 lat mo┐na zarz▒dzaµ jednostk▒ biznesow▒ dysponuj▒c▒ bud┐etem od 30 mln do nawet 3 mld frank≤w.

NowoprzyjΩty pracownik ma obowi▒zek odbycia sze╢ciomiesiΩcznego sta┐u, w trakcie kt≤rego zapoznaje siΩ z funkcjonowaniem najwa┐niejszych jednostek firmy. Przy czym warto nadmieniµ, ┐e obecnie sta┐ysta mo┐e uczestniczyµ we wszystkich spotkaniach i naradach, jakie odbywaj▒ siΩ w poszczeg≤lnych dzia│ach. Pracownik mo┐e liczyµ na karierΩ zagraniczn▒ oraz dywersyfikacjΩ pracy. Ponadto ka┐dy mo┐e szukaµ najbardziej jemu odpowiadaj▒cego miejsca w strukturach firmy. PracΩ wykonuje siΩ w zespo│ach, przy czym nie ma tutaj miejsca na "rywalizacjΩ" w grupie, lecz pracownicy musz▒ byµ wobec siebie ┐yczliwi i otwarci.

Podniesiono r≤wnie┐ wysoko╢µ wynagrodzenia zasadniczego w firmie. Przez wiele lat firma L'OrΘal prowadzi│a strategiΩ p│acenia poni┐ej ╢redniej rynkowej (oko│o 180 tys. FRF, podczas gdy inni p│acili 200 tys. FRF). St▒d firma notowa│a m.in. wysok▒ rotacjΩ pracownik≤w, o czym wcze╢niej wspomniano. Obecnie wynagrodzenie mo┐e dochodziµ nawet do 270 tys. FRF.

Zmieniono r≤wnie┐ system oceny pracownik≤w. Oceny przeprowadza siΩ dwa razy do roku, a nie jak dotychczas jeden raz. W zale┐no╢ci od realizacji cel≤w przez pracownika, jego wynagrodzenie zmienne mo┐e byµ o 10-20% wy┐sze.

I wreszcie ostatnia zmiana strategii wynagradzania firmy - opcje na akcje. W 1999 roku firma L'OrΘal oferowa│a opcje na akcje g│≤wnie mened┐erom (1,31% wszystkich pracownik≤w - 550 os≤b). Dla przyk│adu Lafarge oferowa│ opcje 2,27% pracownikom. W 2000 roku firma postanowi│a byµ zdecydowanie hojniejsza i opcje na akcje mogli uzyskaµ nie tylko mened┐erowie, ale tak┐e pracownicy - opcje przyznano 3,57% pracownikom firmy, czyli 1500 osobom, natomiast Lafarge rozdysponowa│ dodatkowe opcje w╢r≤d 0,15% pracownik≤w, czyli │▒cznie 2,42% zatrudnionych. W 2001 roku firma L'OrΘal chce dalej pod▒┐aµ w tym kierunku i przyznaµ opcje a┐ 2000 pracownikom.