Zakres opracowania:

1. Szkolenia
2. Zwi▒zki zawodowe
3. Kobiety w Japonii

Szkolenia

System shushin koyo zapewnia, ┐e pracodawca wiedz▒c, ┐e ca│a kariera ┐yciowa pracownika bΩdzie zwi▒zana z prac▒ na rzecz jego przedsiΩbiorstwa, od samego pocz▒tku inwestuje w pracownika. Oferuje mu r≤┐ne formy dokszta│cania, za╢ pracownik jest zainteresowany dokszta│caniem siΩ, gdy┐ dziΩki temu bΩdzie mia│ lepsz▒ perspektywΩ kariery. PostΩpowanie to jest nieco odmienne od wzorc≤w zachodnich. Dla przyk│adu, szefowie firm ameryka±skich oferuj▒ swoim m│odym pracownikom siedmiokrotnie mniej kurs≤w ni┐ Japo±czycy, gdy┐ maj▒ ╢wiadomo╢µ, ┐e w przypadku otrzymania lepszej oferty pracy nie bΩd▒ siΩ wahaµ z przej╢ciem do konkurenta i sprzedaµ tam nabyt▒ wiedzΩ.

W du┐ych przedsiΩbiorstwach japo±skich spotkaµ siΩ mo┐na z trzema typami szkole±:

• w miejscu pracy (OJT - on the job training),
• poza miejscem pracy (OffJT - off the job training), oraz
• samodoskonaleniem

Celem szkolenia w miejscu pracy jest nabycie przez pracownika wiedzy i umiejΩtno╢ci niezbΩdnych do zrealizowania okre╢lonej misji. Po przyjΩciu nowego pracownika organizowane jest szkolenie trwaj▒ce zazwyczaj od sze╢ciu miesiΩcy do jednego roku. P≤╝niej, w trakcie ca│ej swojej kariery pracownik przechodzi szkolenia dokszta│caj▒ce co 2-3 lata.

Szkolenie w miejscu pracy jest bardzo ekonomiczne, gdy┐ niewielkim kosztem umo┐liwia pracownikowi rozwin▒µ swoje dotychczasowe umiejΩtno╢ci oraz w razie konieczno╢ci sprostanie obowi▒zkom na innym stanowisku (dziΩki systemowi rotacji ). Dodatkow▒ korzy╢ci▒ z OJT jest poznanie i utrzymywanie kontakt≤w ze "wsp≤lnot▒" przedsiΩbiorstwa.

Celem drugiego typu szkole± - poza miejscem pracy - jest uzupe│nienie umiejΩtno╢ci pracownika. NajczΩstsz▒ form▒ OffJT s▒ seminaria lub konferencje organizowane przez dzia│ osobowy dla pracownik≤w o podobnym sta┐u pracy. Kursy tego typu maj▒ na celu rozwiniΩcie zdolno╢ci przyw≤dczych oraz wzmocnienie ducha pracy zespo│owej.

Ostatni typ szkole± - samodoskonalenie - w g│≤wnej mierze zale┐y od inicjatywy samego zainteresowanego. Pracownik sam siΩ najlepiej orientuje jakie posiada braki i poszukuje odpowiedniego sposobu, aby je nadrobiµ. Szkolenia te nie s▒ prowadzone w zak│adach pracy. Pracownik najczΩ╢ciej na w│asny koszt uczestniczy w kursach poza godzinami pracy. Czy jest to op│acalne dla niego ? Zwa┐ywszy na fakt, ┐e co pewien czas wszyscy w przedsiΩbiorstwie poddawani s▒ okresowej ocenie, ambitny pracownik nie bΩdzie siΩ nad tym d│ugo zastanawia│, gdy┐ jest pewien, ┐e to mo┐e byµ istotne dla szybszego uzyskania promocji w firmie.

Ostatni element do┐ywotniego zatrudnienia to transfer pracownik≤w wewn▒trz zak│adu (haichitenkan) lub przeniesienie do innej filii przedsiΩbiorstwa (tenkin). Celem transferu jest umo┐liwienie pracownikowi "odnalezienia" siΩ na w│a╢ciwym miejscu, a tak┐e poszerzania swoich umiejΩtno╢ci. Jest to te┐ jedna z form OJT.

Transfer pracownik≤w poprzedzony jest zazwyczaj tzw. systemem rekrutacji wewn▒trzzak│adowej (shanai boshu seido). Zainteresowana osoba zg│asza swoj▒ gotowo╢µ do zmiany stanowiska w wydziale zarz▒dzania zasobami ludzkimi. Propozycja transferu mo┐e wyp│yn▒µ tak┐e od kadry kierowniczej. W du┐ych koncernach pojawia siΩ w≤wczas notka w czasopi╢mie zak│adowym odno╢nie pracownika, jego zainteresowa± i kompetencji oraz po┐▒danego przez niego stanowiska. W momencie gdy zostanie przed│o┐ona odpowiednia oferta, mo┐e on, bez mo┐liwo╢ci sprzeciwu ze strony szefa, zmieniµ stanowisko pracy. Dla przyk│adu, w firmie Sony z przywileju takiego skorzysta│o a┐ 2300 os≤b w 1995 roku.

Transfer, dotyczy to g│≤wnie tenkin, nie zawsze jest dozwolony, szczeg≤lnie gdy dochodzi do niego z inicjatywy kierownictwa. W tym przypadku niezbΩdna jest zgoda pracownika. Transfery s▒ kontrolowane przez s▒dy rejonowe - szczeg≤│owo rozpatruje siΩ propozycje nowego miejsca i rodzaju pracy. Mo┐na tu siΩ pos│u┐yµ przyk│adem. W 1968 roku s▒d rejonowy w Tokio zobowi▒za│ przedsiΩbiorstwo Nihon Denki do wyp│acenia odszkodowania pracownikowi, kt≤ry zosta│ przeniesiony do filii przedsiΩbiorstwa w Hiroshimie, choµ w owym czasie pod jego opiek▒ by│y trzy chore osoby z najbli┐szej rodziny. W 1993 roku ten sam s▒d odrzuci│ skargΩ pracownika firmy Teikoku Hormone, przeniesionego na sze╢µ lat do oddzia│u w Nagoi, kt≤ry zarzuci│ firmie, ┐e zmusi│a go do po╢wiΩcenia ┐ycia rodzinnego na jej rzecz. W argumentacji decyzji s▒d poda│, ┐e oddzia│ znajduje siΩ zaledwie dwie godziny od macierzystej firmy w Tokio, a transfery s▒ dopuszczaln▒ praktyk▒ stosowan▒ w japo±skich przedsiΩbiorstwach.

Podsumowuj▒c omawianie shushin koyo, warto wspomnieµ, ┐e system do┐ywotniego zatrudnienia nie istnieje w kategorii prawa, natomiast jest raczej wynikiem kulturowego dziedzictwa Japonii. Artyku│ 14 prawa dotycz▒cego norm pracy (Rodo Kijun Ho) m≤wi, ┐e "umowa o pracΩ, wyj▒wszy wszystkie przypadki um≤w na czas okre╢lony, nie powinna byµ zawierana na czas d│u┐szy ni┐ jeden rok, chyba, ┐e wymaga tego doko±czenie okre╢lonej pracy".

System do┐ywotniego zatrudnienia zapewnia stabilizacjΩ kadry, chroni▒c przed utrat▒ pracy. DziΩki temu pracownicy maj▒c do zrealizowania wsp≤lne interesy z pracodawc▒ swobodnie negocjuj▒ najdogodniejsze dla siebie warunki pracy. W zamian wymagana jest od nich lojalno╢µ oraz pe│na dyspozycyjno╢µ.

Kolejnym elementem, kt≤ry mo┐na wyr≤┐niµ w japo±skim modelu zarz▒dzania jest promocja pracownik≤w, oczywi╢cie poprzedzona ich ocen▒. Oceny pracownika przedsiΩbiorstwa dokonuje siΩ w wydziale jinjibu. Ka┐da z zatrudnionych os≤b zobowi▒zana jest do sporz▒dzania kr≤tkiego, codziennego raportu z wykonanych zada±. Po up│ywie tygodnia, zebrane raporty nale┐y przekazaµ dyrektorowi dzia│u osobowego. Celem takiego postΩpowania jest zaplanowanie pracownikowi kariery, ewentualnej promocji oraz sugestii dokonania zmian w przedsiΩbiorstwie.

NastΩpnie ka┐dy musi odbyµ rozmowΩ w dziale osobowym dwa razy do roku (najczΩ╢ciej w czerwcu i grudniu). NastΩpuje w≤wczas ca│o╢ciowa ocena pracownika - liczy siΩ tutaj opinia bezpo╢redniego prze│o┐onego, lojalno╢µ wobec firmy, wywi▒zanie siΩ z przydzielonych zada±, ofiarno╢µ w pracy, a nade wszystko wsp≤│tworzenie harmonii w przedsiΩbiorstwie. Raz do roku, na tej podstawie, podejmowane s▒ decyzje o ewentualnej promocji.

Ostatnim obowi▒zkiem pracownika jest przed│o┐enie, raz na cztery lata pocz▒wszy od 40 roku ┐ycia, kr≤tkiego raportu, w kt≤rym relacjonuje siΩ plany i aspiracje zawodowe oraz przyczyny niezadowolenia.

Strona 1 Strona 2